C114讯 2月28日专稿（蒋均牧）从2万资本起步到年收入突破6000亿、从一家小型民企到世界前百强，刚刚迈入“而立之年”的华为成就了中国企业史上的一个奇迹。在过去三十年中，这家公司在“枪林弹雨”中始终保持着高速增长，抓住了通信产业每一个爆发的节点，并在每一个所进入的细分领域迅速赶超对手、走上巅峰。
“大学之大在于大师，企业之强在于强人”，作为一家技术型企业，华为今时今日的成功离不开其对人才持之以恒的重视。华为创始人、总裁任正非，就曾以“什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争”，揭晓了企业乃至国家间竞争的本质。
是什么构成了华为对人才强大的向心力？已经趟出一条路来的华为又能给予后来者怎样的启示？在2018年世界移动大会期间，华为公司高级管理顾问、中国人民大学商学院教授黄卫伟系统地分享了华为的人才观与人才战略。在他看来，正是华为对人力资本优先、大力投入的机制，造就了其增长的“反周期”特征，“在所处行业大环境处于谷底的时期敢不敢投入，决定了行业上升期有没有优势”。
人才观：人力资本增值目标优先于财务资本增值目标
21世纪什么最贵？人才！没有人才的支持，无论怎样宏伟的蓝图、怎样引人注目的企业战略，都无法得以真正实施，无法取得最终的成果。华为丰富而独到的人才管理理念一直被企业界奉为经典，任正非关于人才的讲话亦被外界反复传播、研读。《哈佛商业评论》曾指出，“文化与核心价值观，是华为成功的关键”，而华为的人才观即贯穿其中。在座谈中，黄教授对此作出了详尽的解读。
首先，华为是一家主要依靠知识劳动者和企业家创造价值的公司。华为没有上市，没有直接融资的渠道，所以，资本在华为价值创造过程中的作用处于相对次要的地位。那么，华为公司的价值到底是什么要素创造的？从华为的人员结构上来看，真正在生产线上完成作业功能的人员占比很低；从财富创造要素的角度来看，华为公司的全部价值主要是知识员工和企业家创造的。任正非对此曾指出，“华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”、“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”。
其次，华为强调人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。华为不追求利润最大化，不追求股东价值最大化，而是把公司的长期有效增长作为首要目标。在华为的投入结构中，人力资本的投入处于优先的、超前的地位，是先有人力资本的投入才有财务资本的增长和高投资回报。从当期的损益来看，人力资本的超前投入会增加短期的成本，大量招人会增加工资支出和期间费用支出，有可能减少公司的当期效益；但从长期来看，会抓住机会、创造机会，增加企业的长期效益和价值。
第三，从吸引人才的角度看，华为更加注重放眼全球，广纳人才。华为已经是一家全球化公司，其人才的来源已经不仅来自国内，而是来自世界。以华为财经体系为例，现在华为财经体系来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名。2016年度，财经体系招聘了近340名留学生，占财经体系当年校园招聘指标的38%。这些来自西方名校的新员工，普遍的品质是“能吃苦”、“懂得珍惜”、“时间管理能力强”、“团队融入快”。他们身上表现出的艰苦奋斗精神与华为的核心价值观高度契合，他们的加入使华为的员工队伍更加多元化，融合了多元文化的员工队伍更具有包容性和创造性。
第四，华为的核心价值观强调，以奋斗者为本。所谓“以奋斗者为本”，就是不让奋斗者、特别是奉献者吃亏。黄卫伟引述任正非的讲话说，“华为已明确员工在公司改变命运的途径有两个：一是奋斗、二是贡献。员工个人的奋斗可以是无私的，而企业不应让奉献者吃亏。要使这个文化落实到考核和分配的细节中去，血脉相传”。
第五，华为注重处理好尊重个性与集体奋斗的关系。华为文化的真正内核就是群体奋斗，其形象的表述是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，所以员工如果想在华为大有作为，一定要能融入团队。个人处在华为集体奋斗的文化氛围中，就像中国一句成语所说的“蓬生麻中，不扶自直”。需要强调的一点是，集体奋斗并不压抑个性，而是为个性的充分发挥搭建了一个丰厚的平台。事实上，只有团队成员个人潜能的充分发挥，才有团队的卓越表现。
第六，华为强调，用人所长，英雄不问出身。现实生活表明，优点突出的人往往缺点也很突出。所以，华为在选拔各级一把手时，强调要多看优点、多看业绩、多看主流。提拔干部不要把学历、学位、资历看得过重，坚持责任结果导向。近年来，随着大量高素质员工的进入，华为更加强调大胆提拔业绩优秀的年轻干部。
第七，华为的内部调查表明，高素质人才更注重个人成长和工作的意义。社会上经常可以听到有人提出“华为员工为什么愿意艰苦奋斗，为什么愿意做出牺牲”这样的问题。概括起来说，华为员工艰苦奋斗的意义主要来自三个方面，一是为自己和家人的幸福，近两年，华为的人均年薪酬水平已经接近ICT行业世界顶尖公司的水平，同时华为还实行员工持股计划（ESOP），持有华为公司股份的员工超过了8万人，他们每年可以获得较高的分红回报。二是高度认同公司的使命和愿景并愿意为公司成为世界ICT行业的领导者而奋斗，为公司取得的卓越成就感到自豪；公司的远大目标赋予员工奋斗的意义。三是来自创造性工作本身的挑战、乐趣、成就感和自我实现，员工认为他们在华为的工作正在改变世界。
人才战略：要支撑公司未来的使命、愿景与竞争优势
保持组织的活力，是企业在未来的数字化的智能社会中保持竞争力和可持续成长的关键。甚至，战略选择暂时出现偏差，只要组织充满活力，企业仍可及时纠正错误、拨正航向、重整旗鼓。这是我们从华为的人才战略中获得的最重要的启示。
首先，人力资源管理要支撑公司未来的使命、愿景与竞争优势。华为公司在2017年6月举行的战略务虚会（summit seminar）上提出了一个重要的观点——一家公司取得成功有两个关键，“方向要大致正确，组织要充满活力”。其最新发布的愿景和使命是，“华为立志：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。华为通过付给人才以具有市场竞争力的薪酬、待遇和提供最先进的研究条件和优雅的工作环境，吸引世界范围与华为同方向的优秀人才加入华为。不担心由此增加的成本支出，不会因追求短期利益而牺牲企业的长期利益。
那么华为如何破解高薪酬与高成本的困境？黄卫伟指出，就是加大研究开发创新的投入以及数字化转型的管理变革投入，靠提高劳动生产率和运营效率，使得人均薪酬居行业最佳水平，而总薪酬占销售收入的比例在行业具有竞争力。
其次，华为认为不能仅依靠中国的人力资源领导世界，而是要利用世界的人力资源和能力来领导世界，因此制定和实施了把战略能力中心建到战略资源聚集地区的措施。近年来，华为已经在莫斯科、巴黎、伦敦、纽约、杜塞尔多夫、米兰、班加罗尔、西雅图、东京等城市建立了几十个能力中心，利用当地的科学家开展ICT领域的前沿技术和基础理论研究，利用当地的专家监控华为全球业务的财务风险、经营风险和宏观风险。可以说，人才在哪里，华为就在哪里。
第三，建立和不断完善公正和公平的价值评价与分配制度，努力创造一个公正和公平的人才成长环境。“茶壶里的饺子，倒不出来是不被承认的”，华为在价值评价中坚持责任结果导向，因为，绩效和结果是实实在在的，是客观的。华为在价值分配中坚持按贡献拉开分配差距，向奋斗者、突出贡献者倾斜。同时，在价值评价和价值分配中，华为特别注意那些为公司的战略目标和长远利益主动承担责任和做出贡献的员工和干部，不能让他们吃亏，奉献者定当得到合理回报。
第四，坚持从成功实践中选拔干部。华为在高级干部选拔中遵循“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的原则。干部选拔实行“三优先原则”，一是优先从成功团队中选拔干部；二是优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部；三是优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。
第五，从战略角度对人力资源流动进行制度化管理。华为人力资源流动管理的基本方针是，使优秀员工在最佳的年龄，在最适合的岗位上，做出最佳的贡献，得到合理的回报。近两年，华为加大了对业绩优秀的中基层员工破格提拔的力度。同时，华为对业绩表现长期落后的干部和员工实行末位淘汰制度。
第六，以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明。近年来，华为的员工薪酬水平逐步接近高技术产业顶尖公司的水平，但光靠物质激励是不够的，必须要用好精神激励和物质激励两个驱动力。华为坚持“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观，注重传承“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的公司文化，创造集体奋斗的文化氛围，使得“蓬生麻中，不扶自直”。同时，针对90后员工的价值诉求，进行差异化管理。强调给机会，及时认可取得的业绩，对业绩表现优秀者快速提拔。 
